Elinor Ostrom, Governare i beni collettivi

Di Kevin Carson. Originale pubblicato il 28 ottobre 2013 con il titolo Governing the Commons by Elinor Ostrom. Tradotto da Enrico Sanna.

La Ostrom parte dal problema del depauperamento delle risorse, che lei chiama “risorse comuni”, e prosegue illustrando tre importanti teorie, in gran parte complementari (“concetti strettamente correlati”), che cercano di illustrare i “numerosi problemi a cui vanno incontro le persone nel tentativo di arrivare al bene comune”: La “tragedia dei beni comuni” di Hardin, il dilemma del prigioniero, e la “logica dell’azione collettiva” di Olson.

Si tratta purtroppo di modelli fossilizzati in un dogma, che più che dare uno spunto alla riflessione si sostituiscono al pensiero. Ancora oggi, vent’anni dopo la pubblicazione dell’opera fondamentale della Ostrom, è normale far passare come ovvietà, sostenuta da un accenno a Hardin o al dilemma del prigioniero, la teoria secondo cui, in assenza di un sistema di governo o di qualche autorità superiore, si finisce inevitabilmente per distruggere le risorse. La stessa Ostrom, in un articolo sulla pesca pubblicato su The Economist, cita la superficialità di chi dice:

“lasciati a se stessi, i pescatori esaurirebbero il pescabile… [S]e si vuole evitare il disastro, occorre che un responsabile eserciti un potere efficace su di loro.”

È così che affronta la gestione delle risorse comuni tanto i fautori delle normative statali quanto quelli della privatizzazione imprenditoriale. Lo stesso Garret Hardin, rivedendo il suo articolo sulla tragedia dei beni comuni, disse che il problema dell’esaurimento delle risorse avrebbe dovuto essere affrontato o da “un sistema imprenditoriale privato” (diventando proprietà di imprese per il profitto) o dal “socialismo” (proprietà dello stato che impone le regole). Il fatto che l’“impresa privata” e il “socialismo” richiedano una qualche gestione piramidale e siano incompatibili con le istituzioni orizzontali autogestite la dice lunga  sui valori interiorizzati dallo strato intellettuale della nostra società.

La Ostrom spiega come sia lo stato che il mercato diano risultati insoddisfacenti.

Da notare, per inciso, che mettere a contrasto “proprietà comune” e “proprietà privata”, come fa gran parte dei libertari capitalisti, è futile. Cosa significa “privato” quando è impossibile dividere una risorsa comune tra singoli individui, spiega la Ostrom. I campi aperti e i pascoli comuni possono essere divisi in lotti e distribuiti tra le singole persone; ma un allevamento ittico? Data la loro natura, le risorse comuni devono appartenere ed essere gestite da una qualche istituzione collettiva, che sia lo stato, un ente o un’associazione di fruitori autonoma e gestita orizzontalmente.

La proprietà di un’impresa a fini di lucro non è più “privata” (o “collettivistica”) di un bene comune amministrato dai suoi fruitori. Secondo il diritto societario, la proprietà di un’azienda appartiene, ed è gestita, da una personalità creata ai termini dello statuto societario. Gli azionisti, singolarmente o in gruppo, non hanno alcun diritto di proprietà sui beni della società e nessuna autorità sulla sua gestione.

Al netto delle finzioni giuridiche, la “privatizzazione” e la “regolamentazione statale” tradizionali sostituiscono i fruitori con un gestore che opera per conto di un’autorità assenteista centrale. Si hanno, com’è prevedibile, gli stessi problemi di conoscenza e incentivi dell’esternalizzazione di costi e benefici, quando proprietà e controllo sono separati dalla conoscenza diretta della situazione.

Per contro, affidando il controllo diretto a persone con una hayeckiana conoscenza locale della situazione, il probabile risultato sarebbe migliore rispetto ai due approcci precedenti basati su verticalità e controllo assenteista.

Ipotesi suffragata dalle conclusioni della Ostrom.

Invece di partire dall’assunto che gli utenti delle risorse comuni non saprebbero gestirsi senza un’autorità che li protegga da se stessi, la Ostrom suppone che “la capacità degli individui di cavarsela varia da caso a caso”, e mette a confronto empiricamente “i tentativi riusciti e falliti di risolvere situazioni tragiche”.

Ai due modelli tradizionali, proprietà statale e aziendale, la Ostrom contrappone una gestione del bene comune basata su un contratto vincolante tra fruitori “che li impegni a cooperare.”

Certo molte cose possono andare storte: i proprietari di bestiame “possono sovrastimare o sottostimare la capacità di pascolo di un terreno”, oppure il monitoraggio fallisce. Ma si tratta di problemi che troviamo anche, e forse in misura maggiore, nella gestione assenteista fatta da un’istituzione centralizzata. Il sistema di controllo si basa sugli stessi fruitori, che sono a contatto tra loro e che, in quanto fruitori, hanno un forte incentivo a evitare i cedimenti con il controllo diretto, un sistema molto più efficace, si direbbe, delle tipiche ispezioni di un’autorità normativa statale (mia madre, che lavorava in uno stabilimento avicolo ed era in contatto quotidiano con gli ispettori della sanità, potrebbe confermarlo). Quanto alla stima di una capacità di pascolo, per quanto non infallibile, se non altro “non dipende dall’accuratezza delle informazioni date da un remoto funzionario governativo [o aziendale, aggiungo io].”

È ragionevole pensare che, a parità di condizioni, una gestione cooperativa delle risorse comuni sarebbe molto più efficiente nel formulare e imporre le regole rispetto a una gestione statale o aziendale. “Le persone coinvolte, dato che gran parte del loro rientro economico è dato dalle risorse comuni, hanno un forte interesse a cercare di risolvere i problemi comuni e migliorare la produttività.”

Al centro dello studio della Ostrom è “la ricerca dei principi fondamentali delle istituzioni utilizzate da chi ha gestito le risorse comuni con successo per lunghi periodi…” In particolare, quali provvedimenti sono stati adottati per affrontare problemi reali come “il parassitismo, l’opportunismo e l’evasione dai propri doveri”? La parte centrale del libro spiega come 1) i fruitori hanno sviluppato, applicato e monitorato regole sull’uso del bene comune, e 2) come il sistema delle risorse e le sue istituzioni sono riusciti a durare a lungo. Le istituzioni analizzate più recenti hanno già più di un secolo. Il sistema più antico supera i mille anni.

Le regole alla base della gestione delle risorse comuni, nei casi esaminati dalla Ostrom, risultavano efficaci proprio in quei casi che secondo la teoria dei giochi avrebbero dovuto incentivare l’abbandono con scarse conseguenze negative (come la gestione comune dell’acqua per l’irrigazione nelle Filippine spagnole, in cui controlli scarsi e sanzioni deboli incentivavano l’abbandono e il furto di acqua in periodi di siccità, causando la perdita del raccolto).

Lungi dall’essere “un anacronistico retaggio del passato”, la gestione delle risorse comuni trae spesso insegnamento dalla propria esperienza. Nel caso dei pascoli comuni, negli ultimi cinquecento anni almeno, gli abitanti dei villaggi svizzeri hanno imparato i pro e i contro della gestione privata o comune delle terre, e per ogni utilizzo particolare hanno sviluppato un sistema ad hoc.

Basandosi sulle sue ricerche, la Ostrom stila un elenco di principi comuni a molte istituzioni di successo:

1. Confini chiari. Occorre definire esattamente chi ha diritto ad estrarre risorse dal bene comune, i cui confini devono essere stabiliti con esattezza.

2. Le regole che regolano il possesso variano secondo le caratteristiche del posto. Le regole che stabiliscono cosa, per quanto tempo, con che mezzi e in quale quantità un bene comune può essere appropriato dipendono dalle caratteristiche del posto e dalle regole riguardanti il lavoro, i materiali e/o il denaro.

3. Scelte collettive. Gran parte delle persone soggette a norme operative hanno il diritto di contribuire alla modifica di quelle norme.

4. Controllori. Ovvero chi controlla lo stato del bene comune e il comportamento dei fruitori, che può essere un delegato dei fruitori o un fruitore.

5. Sanzioni variabili. I fruitori che violano le regole operative sono sottoposti a sanzioni variabili (secondo la gravità e il contesto dell’infrazione) da parte di altri fruitori, delegati o entrambi.

6. Meccanismi per la risoluzione dei conflitti. I fruitori e i loro delegati hanno diritto a risolvere i conflitti tra fruitori o tra fruitori e delegati rapidamente e a basso costo.

7. Un minimo di riconoscimento del diritto di autoorganizzazione. Lo stato non interferisce con il diritto dei fruitori di istituire istituzioni proprie.

Per quei beni comuni che fanno parte di sistemi più ampi:

8. Imprese a scatole cinesi. Fruizione, fornitura, controllo, applicazione delle regole, risoluzione dei conflitti e attività gestionali sono organizzati secondo un sistema a scatole cinesi a più livelli.

Queste sono alcune mie considerazioni sul libro. Contrariamente a quanto auspicato al punto 7, la gestione di molti beni comuni storicamente ha fallito a causa di interferenze esterne da parte dello stato o di élite terriere. Vedi il caso delle riforme di Stolypin e della collettivizzazione forzata di Stalin, che facevano carta straccia del diritto all’autogestione del Mir. Inoltre la politica terriera di Stolypin violava sostanzialmente il punto 1 in quanto permetteva a singoli fruitori di disporre della propria parte di bene comune senza il consenso di tutto il Mir. Questo viola l’intesa sociale insita nel bene sociale fin dalla sua fondazione.

Per dirla in termini comprensibili a chi come i libertari di destra godono alla parola “privato” e strillano solo a sentir parlare di “comune”, immaginiamo un potere legislativo che stravolga i termini di uno statuto aziendale consentendo ai singoli azionisti di irrompere nelle fabbriche e prendersi la loro quota di macchinari. I piani produttivi diventerebbero carta straccia. Questo fu l’effetto delle politiche di Stolypin applicate alla pianificazione del Mir riguardo i campi aperti. Vedi anche il punto 3: il diritto degli interessati di dire la loro sulle norme è, al di là delle teorie sulla democrazia partecipata, uno dei prerequisiti di un’istituzione funzionante. O, come dice la Ostrom…

Le istituzioni del bene comune che seguono questo principio hanno maggiori possibilità di adattare le norme alle circostanze locali, in quanto gli individui che interagiscono direttamente tra loro e con il mondo fisico possono cambiare le regole per adattarle meglio alle caratteristiche specifiche.

La separazione del potere decisionale dalla conoscenza diffusa e dall’esperienza è alla base di tutti i problemi di conoscenza e incentivo delle istituzioni gerarchiche e autoritarie, stati o imprese private. L’autorità gerarchica è un meccanismo che serve ad appropriarsi dei benefici del lavoro altrui esternalizzando costi e fastidi su chi sta in basso.

Dato che separare autorità e conoscenza genera ovvi problemi di incentivo e conoscenza, non si capisce perché il potere gerarchico è così diffuso se non per via di assunti inconsci per cui “noi” o la “società” ci diamo istituzioni in vista di un vago “benessere comune”. Il potere gerarchico esiste perché chi governa le istituzioni statali o aziendali più importanti ha un conflitto di interessi di fondo con i detentori della conoscenza situazionale: i primi non possono lasciare che i secondi agiscano secondo il proprio giudizio. Come il proprietario di una piantagione schiavista, chi governa un’istituzione gerarchica non può permettere ai propri subordinati di usare il proprio giudizio se non vuole finire impiccato. E i subordinati sanno benissimo che se si servissero della propria conoscenza situazionale per massimizzare l’efficienza, i guadagni verrebbero fatti propri da chi governa e convertiti in esuberi, intensificazione della produzione e dividendi per i dirigenti.

I sistemi di controllo del tipo 4 raggiungono l’optimum quando “le persone più interessate a prevenire gli imbrogli sono [messe] a contatto diretto tra loro.” Ad esempio, in un sistema di irrigazione a rotazione nessuno può allungare il proprio turno perché c’è qualcun altro che preme per subentrare. Un esempio analogo è quello di mia madre che faceva tagliare a metà la torta ad un figlio e lasciava che l’altro decidesse quale pezzo prendere. In molti casi, controllare l’uso che gli altri fanno del bene comune è “un naturale effetto secondario dell’utilizzo del bene comune”. Il controllo è incentivato anche da sanzioni e premi informali, o anche da un semplice gesto di approvazione o disapprovazione sociale.

È per questo che nelle cooperative che producono compensato nel Nordovest degli Stati Uniti i controlli costano un quarto rispetto ai produttori convenzionali: perché sono i lavoratori stessi che si controllano.

Ovviamente, ci sarà sempre una minoranza insensibile alle sanzioni morali, ma il controllo della maggioranza sensibile contribuisce ad abbassare i costi del controllo.

Tutta l’opera della Ostrom è attraversata da una verità di fondo: le istituzioni collettive, che si chiamino stati, imprese o comuni, sono ricavate tutte dallo stesso contorto legno umano. Sostenitori dello stato, critici o scettici dell’anarchismo troppo spesso presuppongono un certo livello di onniscienza nello stato, o minimizzano le difficoltà nell’individuare e punire le infrazioni. Una società astatuale, ad esempio, agirebbe per prevenire fatti come la fuoriuscita di petrolio della Deepwater Horizon, che le agenzie statali con le loro normative non sono riuscite ad evitare.

Ma ufficializzare la collettività non cambia il fatto che si tratta di esseri umani che fanno qualcosa insieme. Se un pezzo di carta dice che agiscono in nome del popolo o degli azionisti, questo non li rende infallibili e le loro prospettive restano limitate e soggette all’interesse personale.

Certo io non so se i gestori dei beni comuni hanno risolto i loro problemi in maniera ottimale. Ne dubito fortemente. Probabilmente, hanno risolto i loro problemi alla stessa maniera in cui gran parte dei singoli risolve problemi complessi: entro le proprie capacità, caso per caso, con le informazioni disponibili, con gli strumenti con cui operare, analizzando i costi delle varie opzioni e le risorse disponibili.

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